“Keskustelimme johtoryhmässä yrityskulttuurista. Jokainen tarkoitti sillä eri asiaa: yksi puhui huonosta ilmapiiristä ja toinen siitä, että arvot pitäisi kirjata. Lopuksi sovittiin, että meidän täytyy parantaa yhteistyötä.”

Tuossa tilanteessa kukaan ei selvästikään tiennyt, miten kulttuurin kehittämiseen voisi oikeasti tarttua.

Tämä tilanne toistuu organisaatiosta toiseen. Kulttuuri on mielessä ja tarve on aito, mutta rakenne puuttuu. Yrityskulttuuri voi tuntua liian suurelta hahmotettavaksi: siihen liittyy arvoja, johtamista, käyttäytymistä, ilmapiiriä, päätöksentekoa, palautetta, kokouksia, pelisääntöjä ja kirjoittamattomia oletuksia.

Kun kaikki tämä niputetaan sanan “kulttuuri” alle, kehittäminen jää helposti yleisen puheen tasollei.

Ongelma ei ssilti ole yrityskulttuurin kehittämisen mahdottomuus. Ongelma on enemmänkin rakenteen puute.

Tässä artikkelissa kerron, miten yrityskulttuurista saa otteen ilman, että kaikkea yritetään muuttaa kerralla. Saat kehyksen, jonka avulla kulttuuria voi tarkastella konkreettisina osa-alueina: yhteisenä suuntana, osallistumisena ja arjen yhteistyön rakenteina. Samalla näet, miten kehittäminen voi alkaa yhdestä näkyväksi tehdystä kohdasta — ei välttämättä suuresta kulttuuriohjelmasta.

Miksi yrityskulttuurin kehittäminen tuntuu niin vaikealta?

Kulttuurin kehittäminen tuntuu usein vaikealta, koska kulttuuri jää liian helposti abstraktiksi käsitteeksi.

Kulttuurista puhutaan usein arvoina, henkenä ja fiiliksenä. Ne ovat tärkeitä, mutta ne eivät vielä kerro, miten kulttuuri toimii arjessa. Arvojen uudistaminen, henkilöstöpäivä tai yksittäinen kulttuurityöpaja voivat kaikki olla hyödyllisiä, mutta jos ne eivät kytkeydy yhteiseen kokonaisuuteen ja yhteiseen kieleen, vaikutus jää helposti hajanaiseksi.

Kolme syytä, miksi kulttuurityö jää usein puolitiehen:

1. Kulttuurista puhutaan liian yleisellä tasolla.
   Kun kulttuuri tarkoittaa kaikkea, se ei käytännössä tarkoita mitään — ei ainakaan mitään sellaista, johon voisi tarttua. Kulttuuria ei voi johtaa, jos jokaisella on oma käsitys siitä, mitä se tarkoittaa.
2. Yksittäiset kulttuuriteot eivät kytkeydy kokonaisuuteen.
   Järjestetään työpaja tai uudistetaan arvot. Ne voivat olla hyödyllisiä, mutta jos ne jäävät irrallisiksi teoiksi, vaikutus jää helposti hetkelliseksi.
3. Kulttuurityö ei muuta arjen rakenteita.
   Kulttuuri muuttuu vasta, kun uudet periaatteet näkyvät päätöksenteossa, kokouksissa, palautteessa, johtamisessa ja yhteisissä pelisäännöissä. Jos nämä pysyvät ennallaan, kulttuurista voidaan puhua paljon ilman, että työ arjessa muuttuu.

Siksi kulttuurityön ensimmäinen tehtävä ei ole ratkaista kaikkea. Ensimmäinen tehtävä on tehdä kulttuurista näkyvämpi ja käsiteltävämpi.

Kulttuuri näkyy käytännöissä — ja sitä voi muotoilla

Yrityskulttuuri ei ensisijaisesti ole sitä, mitä organisaatio sanoo arvostavansa. Se on sitä, miten ihmiset toimivat tavallisena työpäivänä.

Se näkyy siinä, miten päätöksiä tehdään, miten palautetta annetaan, miten kokoukset toimivat, mitä ”saa” sanoa ääneen ja mitä jätetään sanomatta.

Tässä on myös mahdollisuus: koska kulttuuri näkyy käytännöissä, käytäntöjä voi muotoilla.

Erään asiakkaan kanssa lähdimme liikkeelle vientitiimin kokouskäytännöistä. Kävimme ensin läpi tiimin koko vuoden kokoushistorian: mitä kokouksia heillä oli, mikä toimi ja mikä ei. Sen pohjalta rakensimme yhdessä uuden kokousarkkitehtuurin: kokoustyypit, rytmityksen, roolit, valmistautumisen ja jatkotoimenpiteiden käytännöt.

Lopputulos näkyi nopeasti. Kokouksista tuli tavoitteellisempia, päätökset selkeytyivät ja toimeenpano nopeutui. Tiimi koki olevansa aiempaa paremmin linjassa tavoitteista ja strategiasta, ja muutos huomattiin myös yrityksen ylimmässä johdossa.

Yrityskulttuurin kehittäminen alkoi yhdestä konkreettisesta toiminnan osa-alueesta, joka tehtiin ensin näkyväksi. Sen jälkeen yhteisiä toimintatapoja voitiin kehittää.

Kolme näkökulmaa yrityskulttuuriin: ABC

Yrityskulttuurin kehittämisessä käytämme Culture Design Canvas -pohjaisia menetelmiä, jotka jakavat kulttuurin kolmeen toisiinsa kytkeytyvään kokonaisuuteen. Menetelmien kehittäjä Fearless Culture kutsuu tätä kokonaisuutta nimellä ABCs of Culture.

Näin epämääräiseltä tuntuvasta aiheesta tulee helpommin hahmotettava, muotoiltava ja johdettava.

A — Alignment: kulttuurin ydin

Alignment -osa-alue kattaa kulttuurin elementit, jotka vastaavat kysymykseen: tiedämmekö, mihin olemme menossa — ja kuljemmeko samaan suuntaan?

• Tietävätkö ihmiset, miksi organisaatio on olemassa ja miten heidän työnsä kytkeytyy siihen?
• Ohjaavatko kirjatut arvot oikeasti arjen valintoja?
• Tietävätkö ihmiset, millaista käyttäytymistä arvostetaan tai mitä ei hyväksytä?
• Tietävätkö ihmiset, mikä on tärkeintä silloin, kun kaikkea ei voi tehdä yhtä aikaa?

Alignment tekee näkyväksi sen, onko organisaatiossa riittävä yhteinen suunta. Ilman sitä ihmiset voivat tehdä paljon työtä ja silti toimia ristiriitaisesti kokonaisuuden kannalta.

B — Belonging: emotionaalinen kulttuuri

Belonging -osa-alue kattaa kulttuurin elementit, jotka vastaavat kysymykseen: onko tämä työpaikka, jossa koen yhteenkuuluvuutta ja jossa on turvallista tuoda oma näkökulmani esiin?

• Uskalletaanko sanoa ääneen, kun jokin ei toimi — vai onko opittu vaikenemaan?
• Tukeeko palautekulttuuri oppimista ja kehittymistä — vai jääkö palaute antamatta tai vastaanottamatta?
• Onko työpaikalla toistuvia käytäntöjä, jotka vahvistavat yhteenkuuluvuutta ja yhteistä suuntaa?

Belonging ei tarkoita vain hyvää ilmapiiriä. Se liittyy siihen, voivatko ihmiset osallistua, tulla kuulluiksi ja nostaa esiin myös vaikeita asioita. Jos ihmiset eivät uskalla sanoa, mitä he näkevät ja kokevat, organisaatio menettää tärkeää tietoa juuri silloin, kun sitä tarvittaisiin eniten.

C — Collaboration: funktionaalinen kulttuuri

Collaboration-osa-alue kattaa kulttuurin elementit, jotka vastaavat kysymykseen: toimivatko arjen rakenteet ja käytännöt yhteistyön puolesta vai sitä vastaan?

• Syntyvätkö päätökset selkeillä periaatteilla ja ajoissa?
• Palvelevatko kokoukset työntekoa vai kuormittavatko ne sitä?
• Onko yhteiset pelisäännöt sovittu?

Collaboration näkyy konkreettisesti päätöksenteossa, kokouksissa, vastuissa, normeissa ja yhteisissä pelisäännöissä. Nämä saattavat kuulostaa arkisilta asioilta, mutta juuri niiden kautta kulttuuri vaikuttaa työn sujuvuuteen joka päivä.

Kun yrityskulttuuria tarkastellaan näiden kolmen näkökulman kautta, se ei ole enää epämääräinen kokonaisuus. Se alkaa hahmottua kysymyksiksi, joihin voidaan vastata yhdessä.

Miten yrityskulttuurin kehittäminen etenee käytännössä?

Kulttuurin kehittäminen ei vaadi kaikkien osa-alueiden samanaikaista uudistamista. Se tarkoittaa ensin nykytilan tekemistä näkyväksi ja sen jälkeen valintoja.

Työ voi olla rajattu yhteen käytäntöön tai laajempi kokonaisuus. Olennaista on valita mittakaava sen mukaan, mitä organisaatio tarvitsee juuri nyt.

Käytännössä etenemme neljän vaiheen kautta.

Kartoitus

Ensin selvitetään, millainen kulttuuri organisaatiossa tällä hetkellä on. Mitkä osa-alueet toimivat? Missä syntyy kitkaa? Mitkä oletukset ohjaavat käyttäytymistä, vaikka niitä ei ole koskaan ääneen sanottu? Ilman tätä vaihetta kehittäminen kohdistuu helposti väärään paikkaan.

Valinnat

Kaikkea ei voi kehittää kerralla. Joskus tärkein kehittämiskohde on päätöksenteko, joskus palautekulttuuri, joskus psykologinen turvallisuus. Hyvä kulttuurityö tekee valintoja.

Muotoilu

Valitut osa-alueet työstetään fasilitoidusti. Yhteinen keskustelu muuttuu konkreettisiksi periaatteiksi, toimintatavoiksi ja sopimuksiksi.

Juurruttaminen

Tämä on vaiheista kriittisin. Sovitut tavat liitetään arjen rakenteisiin: päätöksentekoon, kokouksiin, palautteeseen, johtamiseen ja yhteiseen arviointiin. Kulttuuri muuttuu vasta, kun uusi tapa toimia alkaa toistua.

Culture Design Canvasin avulla jäsennämme kulttuurin osa-alueisiin ja autamme tekemään nykytilan näkyväksi, ilman valmiita oletuksia siitä, millainen kulttuurin “pitäisi” olla.

Kulttuurityö ei ole kertaluonteinen projekti. Se muuttuu vaikuttavaksi vasta, kun uudet toimintatavat alkavat toistua ja niitä arvioidaan osana arjen johtamista.

Mistä teidän kannattaa aloittaa?

Jos teillä on tarve kehittää yrityskulttuuria tai jotakin sen osa-aluetta, seuraava askel ei välttämättä ole yksittäinen henkilöstöpäivä, arvojen kirkastamisen työpaja tai laaja kulttuuriohjelma.

Usein parempi alku on pysähtyä katsomaan, mikä kulttuurin osa-alue vaikuttaa arkeen eniten juuri nyt.

Onko kyse yhteisestä suunnasta tai sen puutteesta? Osallistumisesta ja psykologisesta turvallisuudesta? Vai arjen yhteistyön rakenteista, kuten päätöksenteosta, kokouksista ja pelisäännöistä?

Ota yhteyttä, niin katsotaan yhdessä, mistä teidän tilanteessanne kannattaa aloittaa.

• LinkedIn
• Sähköposti