Porukka takaisin toimistolle?

Johtoryhmässä pohditaan, pitäisikö kaikilta vaatia kolmea toimistopäivää viikossa. Tiukempaa linjausta puoltavat odotukset, että lähityö parantaa tuottavuutta, nopeuttaa ongelmien ratkaisua ja vahvistaa yhteisöllisyyttä. Tiedossa on jo, että osa henkilöstöstä puolestaan kokee saavansa etätyössä kotona enemmän aikaan ja tulee todennäköisesti muutosta vastustamaan.

Aihe on nyt Suomessa vahvasti esillä monessa organisaatiossa, ja halusin etsiä rakentavan keskustelun tueksi mahdollisimman puolueetonta, tutkittua tietoa. Tätä artikkelia varten kävin läpi tutkimuksia etä- ja hybridityön vaikutuksista tuottavuuteen, yhteistyöhön, oppimiseen, sitoutumiseen ja henkilöstön pysyvyyteen. 

Tutkimukset eivät anna yhtä oikeaa vastausta toimistopäivien määrään. Ne osoittavat pikemminkin, että työnteon mallin toimivuus riippuu työn luonteesta, johtamisesta ja siitä, miten malli rakennetaan. Siksi ensimmäiseksi pitäisi määritellä, mitä ongelmaa toimistopäivien lisäämisellä halutaan ratkaista.

Mitä ongelmaa olemme ratkaisemassa toimistopäivillä?

Erimielisyys toimistolle palaamisen tärkeydestä syntyy osin siitä, että osapuolet puhuvat tuottavuudesta eri merkityksissä. Kotona työskentelyn jatkamista puoltavat nostavat esiin keskittymisrauhan, joustavuuden ja oman työn tehokkuuden. Toimistolle paluuta kannattavat työnantajat puolestaan puhuvat organisaation tuottavuudesta, oppimisesta, innovoinnista ja yhteenkuuluvuudesta.

Sama sana – tuottavuus – tarkoittaa keskustelussa usein eri asioita. Työntekijä kuvaa sitä, kuinka paljon hän henkilökohtaisesti saa päivän aikana valmiiksi. Työnantaja tarkastelee lisäksi sitä, miten tieto liikkuu, uudet työntekijät oppivat ja yhteistyö toimii yli tiimirajojen eli mitä organisaatio saa yhdessä aikaan.

ETLAn suomalaisyritysten aineistossa keskimääräinen etätyön määrä oli yhteydessä korkeimpaan tuottavuuteen. Tutkijat korostavat, että vaikutukset riippuvat yrityksen, työn ja työntekijöiden tilanteesta. Tutkimus ei siis anna yhtä kaikille sopivaa toimistopäivien määrää. (Kangasharju ym., 2025)

Trip.comissa tehdyssä satunnaistetussa kokeessa kaksi päivää viikossa kotona työskennelleiden suoriutuminen, ylennykset tai ohjelmistokehittäjien mitattu tuotos eivät eronneet pelkätään toimistolla työskennelleiden tuloksista. Työntekijöiden vaihtuvuus väheni kuitenkin kolmanneksen ja työtyytyväisyys parani. Yhden teknologiayrityksen tulos ei tietenkään kerro, mikä toimii kaikissa töissä, mutta se haastaa oletuksen, että toimistolla oleminen olisi tae paremmasta suorituksesta. (Bloom, Han & Liang, 2024) 

Yleinen tutkimustieto ei kuitenkaan yksin riitä päätöksenteon pohjaksi yksittäisessä yrityksessä. Pitäisi myös tietää, millaisia vaikutuksia etä- ja lähityöllä on juuri omassa arjessa. ETLAn yrityskyselyssä 76 prosenttia yrityksistä ilmoitti, ettei se mittaa etätyön vaikutuksia tuottavuuteen järjestelmällisesti. Silti työpaikoilla esitetään vahvoja näkemyksiä siitä, missä ihmisten pitäisi tehdä työnsä. (ETLA, 2025)

Jos toimistolle paluuta perustellaan yhteistyöllä, oppimisella tai yhteisöllisyydellä, pitäisi ensin tietää, millainen ongelma niissä on. Onko työhön perehtyminen heikompaa? Kulkeeko tieto heikosti tiimien välillä? Ovatko päätökset hitaita? Vai onko kyse siitä, ettei työn eteneminen näy esihenkilölle samalla tavalla kuin ennen?

Huoli voi oikeasti olla aiheellinen. Microsoftin aineistossa kokoaikainen etätyö teki yhteistyöverkostoista aiempaa siiloutuneempia. Spontaanit lisäarvoa tuottavat kohtaamisetkin jäivät minimiin. Suomalaisessa hybridityötä käsittelevässä tutkimuksessa puolestaan tunnistettiin haasteita epämuodollisessa oppimisessa ja uusien työntekijöiden kiinnittymisessä työyhteisöön. Kumpikaan havainto ei kuitenkaan tarkoita, että pelkkä läsnäolomääräys ratkaisisi ongelman. (Yang ym., 2022; Saari ym., 2025)

Toimiva työnteon malli riippuu siitä, millaista työtä organisaatiossa tehdään, mitä yhteistyöltä tarvitaan ja millaista kulttuuria halutaan vahvistaa. Johto ei pysty vastaamaan näihin kysymyksiin yksin. Henkilöstöllä on käytännön tieto siitä, missä työ sujuu, missä yhteistyö katkeaa ja millaiset kohtaamiset ovat aidosti hyödyllisiä.

Mitä toimistolle pakottaminen viestii?

Suomalaisessa työelämässä työn autonomia ja matala hierarkia ovat useimmille osa hyvän työn perussopimusta. Yksipuolinen määräys voi siksi tuntua suuremmalta muutokselta kuin johto ehkä tarkoittaa. Kyse ei ole vain työmatkoihin käytettävästä ajasta, vaan kokemuksesta, että mahdollisuus suunnitella omaa työtä ja arkea vähenee.

Lähityölle voi olla hyviä perusteita. Määräys toimistolle paluusta on kuitenkin eri asia kuin yhdessä rakennettu käytäntö. Toimistolle paluuta käsittelevässä tutkimuksessa paluupolitiikan lähtökohdaksi tunnistetaan työntekijän autonomian kaventuminen. Ilman ymmärrettävää perustetta tai kokemusta muutoksen hyödyistä seurauksena voi olla vastarintaa ja heikompaa sitoutumista. (Perrigino ym., 2026)

Tämä liittyy vahvasti mielikuviin kontrollista ja epäluottamuksesta. Työn etenemisen seuraaminen kuuluu johtamiseen, mutta läsnäolon seuranta on tunnetusti heikko mittari sille, syntyykö työssä oikeita tuloksia. Jos toimistolle paluu ratkaisee ensisijaisesti esihenkilön tarpeen nähdä ihmiset työpisteillään, tiimiläinen voi tulkita päätöksen viestiksi siitä, ettei hänen vastuunkantoonsa luoteta.

Luottamus ei tarkoita tavoitteista tai seurannasta luopumista. Ranskan sosiaaliturvahallinnon 2 522 työntekijää koskeneessa tutkimuksessa myönteisimmät tulokset yhdistyivät johtamistapaan, jossa työn seuranta kulki yhdessä luottamuksen ja vastuun antamisen kanssa. Käytännössä tavoitteet ja seurannan tavat sovitaan selkeästi, mutta työntekijä saa käyttää omaa harkintaansa siinä, miten hän saavuttaa tavoitteensa. (Laborie ym., 2026)

Jos työntekijä tulkitsee johdon linjauksen epäluottamuksen osoitukseksi, seuraukset eivät välttämättä jää vain kokemuksen tasolle. Työpaikalle pakottaminen voi vaikuttaa myös siihen, ketkä jäävät organisaatioon ja ketkä lähtevät. Yli kolmen miljoonan yhdysvaltalaisen teknologia- ja rahoitusalan työntekijän aineistossa vaihtuvuus kasvoi toimistolle paluumääräysten jälkeen. Lähteminen painottui naisiin, kokeneisiin ja paljon osaamista omaaviin työntekijöihin. Tutkimuksen tulokset muistuttavat meitä silti, että parhaat vaihtoehdot omaavilla on myös parhaat mahdollisuudet lähteä. (Ding ym., 2024)

Ylhäältä annettu määräys voi näyttäytyä henkilöstölle epäluottamuksen osoituksena, vaikka johdon tarkoituksena olisi vahvistaa yhteistyötä. Pakko voi tuoda ihmiset samaan rakennukseen, mutta se ei itsessään synnytä halua jakaa tietoa, ratkaista ongelmia yhdessä tai vahvistaa yhteisöllisyyttä. Siksi kestävämpi vaihtoehto on rakentaa työnteon malli yhdessä henkilöstön kanssa.

Miten etä-/lähityönteon malli rakennetaan yhdessä?

Työnteon mallin rakentamisen voi aloittaa kolmesta vaiheesta.

1. Yhteinen tilannekuva

Ensin määritellään yhdessä, mitä ongelmaa ollaan ratkaisemassa. Johdon ja henkilöstön kokemuksia voidaan kerätä esimerkiksi perehdytyksestä, tiedonkulusta, keskittymismahdollisuuksista ja yhteistyöstä. Näin keskustelu ei perustu vain johdon tai äänekkäimpien työntekijöiden oletuksiin. 

2. Työn tarpeet näkyviksi

Seuraavaksi tunnistetaan, millaiset tehtävät hyötyvät työrauhasta ja milloin tarvitaan kohtaamisia kasvokkain. Perehdytys, vaikean ongelman ratkaiseminen tai henkilösuhteiden rakentaminen todennäköisesti hyötyvät lähityöstä. Kaikkien tehtävien tai tiimien ei silti tarvitse noudattaa samaa rytmiä.

3. Kokeilu ja yhteinen arviointi

Työnteon mallia voidaan kokeilla sovitun ajan. Samalla päätetään, mitä vaikutuksia seurataan ja milloin kokemukset käydään yhdessä läpi. Jos tavoitteena on parantaa yhteistyötä, arvioidaan nimenomaan yhteistyön kehittymistä eikä vain toimistolla vietettyjen päivien määrää.

Työnteon malli on osa yhteistä kulttuuria

Etä- ja lähityön käytännöt ovat yrityskulttuurin ilmentymä ja sopimus siitä, miten organisaatiossa ymmärretään luottamus, vastuu ja yhdessä tekeminen. Siksi niitä kannattaa rakentaa yhdessä niiden ihmisten kanssa, joiden arkeen ne vaikuttavat.

Yhdessä rakentaminen ei tarkoita, että kaikki saavat aina tahtonsa läpi tai että johto luopuu vastuustaan. Se tarkoittaa, että ihmisiä kuullaan, työn tarpeet tehdään näkyviksi, päätösten perusteet ymmärretään ja käytäntöjä voidaan arvioida kokemusten pohjalta. Parhaiten sitoudutaan pelisääntöihin, jotka on laadittu yhdessä.

Silloin toimistolle ei tulla vain pakosta, vaan halusta saada aikaan yhdessä asioita, joita yksin ei pysty tekemään.  

• LinkedIn
• Sähköposti

Lähteet

• Kangasharju, A., Kauhanen, A., Pajarinen, M. & Rouvinen, P. (2025). Tuottavuus korkeimmillaan etätyön ollessa keskimääräistä. ETLA Muistio 154.
• ETLA (2025). Etä- ja lähityön yhdistelmä tuo parhaat tuottavuustulokset yrityksissä. Tiedote.
• Bloom, N., Han, R. & Liang, J. (2024). Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 630, 920–925.
• Perrigino, M. B., Granqvist, N., Raveendhran, R. & Wu, L. (2026). How Can Firms Enhance Perceptions of Return-to-Office When Restricting Autonomy Over Where Work Occurs?. Human Resource Management, 65(2), 431–446.
• Laborie, C., Desmarais, C., Abord de Chatillon, E., Lacroux, A. & Jeoffrion, C. (2026). The benefits of an enabling managerial control style in a teleworking situation: A latent profile analysis. European Management Journal, 44(1), 145–155.
• Yang, L. ym. (2022). The effects of remote work on collaboration among information workers. Nature Human Behaviour, 6, 43–54.
• Saari, E., Seppänen, L., Kangas, H. & Alasoini, T. (2025). Yhteisöllisyys ja yhteinen kehittäminen vaarassa?. Työelämän tutkimus, 23(3), 426–453.
• Ding, Y., Jin, Z., Ma, M., Xing, B. & Yang, Y. (2024). Return-to-Office Mandates and Brain Drain. SSRN-työpaperi.