Ketkä auttavat sinua onnistumaan työssäsi?

Jos kohtaisit huomenna työssäsi vaikean ongelman, keneltä kysyisit neuvoa? Entä kuka huomaisi, että tarvitset apua, vaikka et osaisi sitä pyytää?

Useimmat meistä pystyvät nimeämään ihmisiä, joiden kanssa ajattelu kirkastuu, työ sujuu paremmin ja joiden puoleen voi kääntyä haastavissa tilanteissa. Yrityksen kannalta kiinnostavampi kysymys on, kuinka moni työntekijöistämme pystyy vastaamaan samoin. Miten hyvin siihen pystyy uusi tulokas, etänä työskentelevä kollega tai entäpä alihankintasopimuksella toimiva asiantuntija, joka kuitenkin toimii tiimin jäsenenä?

Angela Duckworthin Situated-kirja muistuttaa, että työssä menestymiseen vaikuttavat oman osaamisemme ja motivaatiomme lisäksi myös ihmiset ja olosuhteet ympärillämme. Hänen kuvaamistaan neljästä menestymisen edellytyksestä kaksi liittyy suoraan muihin ihmisiin: kollegoihin ja mentoreihin. Yrityskulttuurissa kannattaa siksi kiinnittää huomiota siihen, miten ihmiset pääsevät oppimaan toisiltaan ja tukemaan toistensa onnistumista.

Hyvät työkaverit ja kollegat nostavat toistensa tasoa

Hyvät kollegasuhteet eivät tarkoita vain sitä, että työpaikalla tullaan toimeen. Duckworth nostaa esiin kolme asiaa: kollegat voivat pitää toisiaan vastuullisina tavoitteista, täydentää toistensa osaamista ja olla aidosti riippuvaisia toistensa panoksesta.

Tämä näkyy työn järjestelyissä. Tietääkö tiimi, mikä on yhteinen tavoite ja mitä kukin tuo siihen? Pääseekö keskeneräisiä ideoita testaamaan muiden kanssa? Ja jos yhden osuus jää tekemättä, voiko siitä puhua suoraan ilman syyllisten etsimistä?

Kehitimme eräässä yrityksessä toimintamallin coaching-kulttuurin rakentamiseksi. Tavoitteena oli, että esihenkilöt ja myös keskenään vertaisessa asemassa olevat kollegat oppisivat coachaamaan toisiaan paremmin. Kollegoiden tukea voi siis kehittää tietoisesti: kuka osaa auttaa toista ajattelemaan paremmin, tekemään hyviä kysymyksiä ja löytämään seuraavan askeleen?

Kollegoiden vaikutus näkyy myös siinä, mitä uskallamme tuoda yhteiseen keskusteluun. Jos kysymykseen vastataan vähätellen tai keskeneräinen ajatus ammutaan heti alas, seuraava kysymys tai ehdotus voi jäädä sanomatta. Kun toiset kuuntelevat, kysyvät lisää ja auttavat pääsemään ajattelussa eteenpäin, oma osaaminen kasvaa. Omassa työssäni olen saanut paljon kollegoiden kanssa käydyistä sparrauskeskusteluista. Arvokasta tukea olen saanut myös ammatillisista verkostoista, kuten Fearless Culturen Associate-verkostosta.

Jokaisessa yrityksessä kannattaa siksi tarkastella, millaiset arjen kohtaamiset, tavat ja säännöt rohkaisevat ihmisiä käyttämään osaamistaan toisensa hyväksi — ja millaiset saavat heidät pitämään sen omana tietonaan.

Jos esimerkiksi palkitseminen ohjaa ihmisiä varjelemaan omaa reviiriään, yhteistyö jää helposti ystävälliseksi rinnakkain tekemiseksi. Tällöin yrityksessä voi olla paljon yksilötason osaamista mutta yhteistä kasvua ei tapahdu.

Mentorointi ei saa olla sisäpiirin etuoikeus

Moni saa jo tukea kollegoiltaan, mutta harvemmalla on oma mentori. Mentori voi kuitenkin olla organisaation sisältä tai ulkopuolelta. Tärkeää on oppia itseään kokeneemmalta henkilöltä ja tehdä hänen kanssaan oikeaa ajatustyötä.

Mentorointia voi olla monentyyppistä. Ensimmäisessä vakituisessa työpaikassani esihenkilöni otti minut pyytämättä mukaan monenlaisiin tehtäviin. Hän näytti, mitä teki, ja kertoi, miksi teki asiat juuri niin. Hän jakoi myös tietoa, joka ei varsinaisesti kuulunut omaan vastuualueeseeni. Sen ansiosta aloin nähdä, miten eri asiat liittyivät toisiinsa ja millaiseen kokonaisuuteen oma työni kuului. Kun hän lähti yrityksestä ja sain hänen paikkansa vuoden sisällä aloituksestani, olin huomattavasti valmiimpi astumaan hänen saappaisiinsa: ottamaan vastuulleni tietyt vientimarkkinat ja oman vientitiimin vetämisen.

Myöhemmin, yritysurani käännekohdassa hyödynsin yrityskummeja: kokeneita yrittäjiä, joiden kanssa sain sparrata oman yritykseni asioita ja kirkastaa suuntaani. Viime vuosina kulttuurierojen ja kansainvälisen johtamisen asiantuntija Huib Wursten on opettanut minulle kehittämänsä Worldviews-klusterimallin tulkintaa. Syvälliset kulttuurikeskustelumme ovat olleet tärkeä osa oppimistani.

Näissä kokemuksissa tuki on ollut erilaista: esihenkilön työn seuraamista ja kokonaiskuvan oppimista, yrittäjien kanssa sparraamista sekä asiantuntijan kanssa oman ajattelun syventämistä. Yhteistä niille on, että kokeneet ihmiset ovat jakaneet aikaansa ja osaamistaan kanssani.

Yritystasolla virallinen mentorointiohjelma voi olla hyödyllinen, mutta ohjelman olemassaolo ei vielä kerro, miten oppiminen tapahtuu arjessa. Kenen puoleen uusi työntekijä voi kääntyä? Näkeekö hän, miten kokenut kollega ratkaisee vaikean tilanteen — ja kuuleeko hän myös perustelut? Saako hän ymmärtää oman tehtävänsä ulkopuolisia asioita, jotta osaa nähdä työnsä osana suurempaa kokonaisuutta? Onko kiireisillä asiantuntijoilla aikaa opastaa ja arvostetaanko sitä yrityksessä osana heidän työtään?

Jos vain näkyvimmät ja itsevarmimmat ihmiset pääsevät kokeneimpien oppiin tai mentorointiohjelma on tarkoitettu vain johtoryhmälle tai sisäpiirille, yritys jättää osan osaamispotentiaalistaan hyödyntämättä. Tämä on johdon ja kulttuurin kehittämisen kysymys.

Millaisen tukiverkoston yrityksesi rakentaa?

Ihmisiä voi kehottaa verkostoitumaan talon sisällä, mutta johto päättää monista kohtaamisen ehdoista. Se päättää, ketkä työskentelevät yhdessä, miten tietoa jaetaan, missä asioissa saa pyytää apua ja mistä suorituksesta annetaan tunnustusta.

Yrityksessä kannattaa siksi pysähtyä kolmen kysymyksen äärelle:

1. Saako jokainen työssään tarvitsemansa avun ja tuen vai jääkö joku pärjäämään yksin?
2. Millaisia mahdollisuuksia ihmisillä on oppia kokeneemmilta (talon sisällä tai ulkopuolella)?
3. Onko yhdessä oppimiselle ja toisten tukemiselle aikaa ja arvostetaanko sitä osana työtä?

Kysy tänään tiimiltäsi: Ketkä auttavat teitä onnistumaan ja menestymään työssänne? Kuuntele erityisesti, pystyykö jokainen nimeämään jonkun ja mieti, mitä vastausten erot kertovat yrityksenne arjesta.

Kysy myös itseltäsi: Miten sinä autat muita onnistumaan ja menestymään työssään?

Toisten onnistumisen tukeminen on osa työyhteisön roolia. Yritysjohdon ja esihenkilöiden tehtävä on luoda sille edellytykset.

Lukusuositus

Angela Duckworth: Situated: Find the People and Places That Bring Out Your Best (2026). Kirja avaa, miten ympäristö, kollegat, mentorit ja kulttuuri vaikuttavat onnistumiseemme — ja miten voimme myös itse rakentaa parempia edellytyksiä oppimiselle ja menestymiselle.

• LinkedIn
• Sähköposti